管理上把流程挂在嘴边，常有“流程不清，责任不明”的说法。什么是流程？“流”是顺序，“程”是节点，流程就是做事的顺序、方法和标准，它来自于经验的分解和固化。流程的分解，不依赖于人的能力，固化的目的让更多的人掌握，减少管理成本。
金融机构，是严谨而严肃的，大部分岗位不需要个人创意和潜能发挥，只需要“按部就班”即可。对操作规范标准成熟的业务流程，不能逆流程甚至绕流程操作，必须严格按照规章制度和操作规范执行。对非标准业务，可以有个人的主观能动性，但是风险和合规的底线不能碰。我小结了网点的三类流程，分别是
网点三类流程
关于流程的重要性，需要总结如下：
缺乏流程的考核，缺少对整个流程的把握，也是对流程的理解不深刻。如贷款的发放流程，对调查、审查、审批环节都要做责任切分的，如果不考虑贷款的流程，责任界定就脱离实际，不能起到应有的作用。
单独制定某项考核，是没有意义的，一定要结合工作顺序、标准，脱离某个情景、环节，考核节点就是无根之水。我在做核酸的医院，发现一个有趣的现象，即核酸需要在承诺书上盖手印，结果在通道的墙上大面积的出现盖指纹的印泥擦在墙上的印记（图片丢失），原因是通道墙的另一侧才放置了纸巾，而盖完指纹的手当时就擦在墙上了。这个现象说明，只考核墙上的红手印不能从根本上解决手印乱涂的情况，一定要结合整个流程才有意义。
流程不清晰，责任就不明确，对于追责和定责，都是大问题，会出现推诿扯皮打官司的状况，一方面影响管理的权威性，另一方面也会造成管理成本的上升，效率低下。支行行长要重视那些流程不清晰的工作，对反复出现的问题，要深刻反思，梳理出合理的流程。例如，厅堂的环境卫生问题，按照流程的思路，把责任人、责任区、检查人、检查周期、检查结果制定出来，哪一个环节出现问题谁来负责就非常清楚了。支行行长要总结网点常见的流程，并加以规范。
对于日常管理，大部分是不需要支行行长操心的，比如业务和服务，运营一般都能处理，需要支行行长思考的，更多的是营销类的流程，这一点也是支行行长营销能力和辅导能力集中的体现。对于营销，能够按照流程对照员工的工作情况，有针对性的反馈。实际情况是支行行长可能对于营销类的流程自己都不清楚，即使清楚，也不能总结提炼出来。做到流程和标准对称，让员工自行掌握标准、流程和步骤，减少出错率，降低重复劳动，是支行行长管理能力重要的体现。常见的流程有：外拓走访流程、厅堂活动流程、布置工作流程、示范网格创建流程、小额不良清收流程、人际关系推进流程……
