当你不堪重负，且无法通过向团队更多授权来解决时，仍有办法腾出精力。现在是时候重新评估，并认真思考你要做什么以及如何做。以适配目标的方式工作，使付出的努力与实际需求相匹配，去除习惯性的低价值工作，并有策略地减少自己的 “可及性”，这将为你和团队腾出宝贵的时间与精力，专注于真正重要的事情。
当管理者像如今许多人一样不堪重负时，常见的领导力建议是更多地进行授权。但要是你已经把能授权的都授权了，可工作还是多得做不完，该怎么办呢？如果你的团队也同样深陷困境，把更多工作委派出去，只不过是转移了过重的负担，并非长久之计。
在咨询与培训工作中，我们与成百上千的领导者和团队合作，多次目睹这种情况。所幸，有三个关键策略能助你重新评估与调整手头工作，腾出有限的时间与精力。
人们很容易觉得每项工作都应做到最优。但如果你或团队所做的每件事都追求卓越，那就是过度追求质量了，这会给团队带来压力、浪费精力，还会拖慢工作进度。
我们鼓励领导者以 “适配目标的方式” 开展工作。这意味着要有意识地评估某项工作投入多少精力才合理。你是否与团队成员探讨过，对于特定任务，怎样才算 “足够好” ？或者哪些环节可以简化？
我们曾指导过一位首席执行官，他就是合理把控精力与时间的典范。他深知工作重点所在，告知董事会自己将每周发送邮件汇报工作，且这些内容将是未经编辑的 “原始想法”。如此一来，他既能让董事会实时了解情况，又不会浪费自己宝贵的领导精力。
在另一个流程繁琐的组织中，领导团队习惯就诸多组织决策征求员工反馈。你可能觉得员工会喜欢这种高参与度的方式，偶尔确实如此。然而总体而言，员工经常抱怨组织流程过于繁琐，这让他们的工作和生活变得更艰难，而非更好。我们指导这位首席执行官及其团队，根据问题的重要性或风险程度，采用不同的决策流程，并尽可能简化。
另一位高管客户，现在要求直属下属，对于不太复杂或风险不高的工作，只需向她分享快速完成的初步计划，而非完善的多页文档。她还鼓励团队在可能的情况下，发送要点式邮件，而非长篇大论，并表示若有疑问会进一步沟通。团队也在研究如何借助人工智能减轻工作的劳动强度。
如果你和团队忙得不可开交，那就务必花时间思考如何改变工作方式。
问问自己并与团队讨论：
● 在哪些方面你可以只做到 “尚可” 的水平，简化流程以节省时间和精力？例如，能否缩短每周汇报的篇幅？能否用要点代替长篇叙述？如果情况简单，是否真的需要完整的项目计划？
● 你可以与老板达成哪些协议，以简化或减少交付成果与流程？比如，能否告知老板，发送更简洁或更少的沟通内容会更高效？一份初稿而非完美文档，是否足以传达信息？决策流程能否简化？
● 人工智能如何助力你和团队减少 “足够好” 的工作所需时间？问问团队成员正在尝试哪些应用程序，并鼓励他们多做尝试。例如，会议总结应用程序如今已经相当出色，初稿写作应用程序也很有帮助。最近我们与同事一起集思广益，列出了一份值得尝试的工具清单。
当管理者与团队静下心来，审视是否存在能够从战略角度降低标准的任务时，答案往往是肯定的。鼓励“适可而止”的工作方式，反而能让团队焕发出勃勃生机。
我们都知道消除低价值任务很重要。然而，在与客户合作时，我们常发现许多低价值任务已成为无意识的习惯，虽显而易见却被忽视。即便那些致力于简化工作的团队，也常常浅尝辄止，错失机会。若深入挖掘，往往还能节省更多时间。
根据我们的经验，通常需要两轮 “审视”，才能让人们找出所有可以卸载或减少的任务。
以下是一个可与团队共同使用的简单卸载流程：
● 在开展卸载工作会议前，让团队成员思考所有可以消除的任务。在实际会议中，他们通常一开始会提出希望别人停止做的事，这没关系，能让他们进入状态。
● 然后，让他们进一步思考，如果每周少工作一天，自己可以停止做哪些工作？通常在这个时候会有突破性发现。
当然，你必须确保消除某些工作不会对客户、同事或财务造成负面影响。
弗朗斯的一位客户负责领导医院的几个护士团队。护士们觉得行政工作不堪重负，几乎没有时间照顾病人。她询问护士团队，如何在不影响患者护理的前提下减轻工作量。经过深入讨论，他们决定不再使用每个患者都要填写的100问检查表，仅记录异常情况。这使得每个团队成员每周能减少三到四个小时的工作，从而有更多时间照顾患者。
信息泛滥是常见的低价值工作源头。常常有大量信息被分享，但人们既不阅读也不据此行动。弗朗斯早年担任一家零售公司首席执行官时就有过这种经历。报告和沟通过多，所有领导都对此抱怨不已。他和团队决定下个月停止所有报告，之后再讨论哪些是必不可少的。结果，团队得以削减近40%的报告工作。
正如上述医院的例子所示，行政任务、冗长复杂的表格或审批流程，往往也是低价值工作的 “重灾区”。有着 “流程繁琐” 文化的组织，往往会对所有工作都 “过度处理”，而许多决策、任务或项目本可以更简单地处理。此外，当 “足够好”（如前文所述）就能完成工作时，文档的审核与返工却常常不必要地占用大量时间。当然，几乎总有一些会议没必要召开，或者可以大幅缩短时长。
你可以尝试停止、改变或减少哪些工作？记住，如果你取消了某项重要工作，随时可以恢复。我们发现，当团队接受 “可逆性” 决策原则时，他们会更安心地停止或简化工作。向团队保证：如果我们取消或改变某项工作方式后，发现需要恢复原状，我们会这么做的。
许多领导者认为自己应该随时待命。但过度的 “可及性” 会引发更多互动，使团队成员对你产生不必要的过度依赖。给彼此多一些空间，团队成员将拥有更多行动空间，你也能腾出时间。
我们曾合作过的一位专业服务行业的高级合伙人，一直觉得工作不堪重负，因为她参与的项目太多。
我们质疑她在项目中一贯 “全身心投入” 的标准，并提出另外两种可行模式。第一种是：项目开始时参与，项目进行期间检查一到两次，项目结束时参加总结会议。第二种选择是作为顾问，仅在他人 “有需求” 时提供头脑风暴的想法或解决方案。
调整参与方式让她和团队都松了一口气。她从几个项目中退一步，团队也感觉更有能力主导工作。
以下是一些你可以问自己的问题：
你目前过度参与了哪些项目或计划？哪些可以完全退出？
如何在减少参与度的同时，仍能满足同事的需求？
是否可以更多地进行异步更新？
你能否只参加会议的相关部分？或者只参加关键决策会议？
能否尝试与直属下属或同事进行15分钟的简短交流，而非长时间的会议？
在能抽身的地方（并帮助团队也这么做）发挥创造力，同时告知同事原因，让他们理解你的动机。
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当你不堪重负，且无法通过向团队更多授权来解决时，仍有办法腾出精力。现在是时候重新评估，并认真思考你要做什么以及如何做。以适配目标的方式工作，使付出的努力与实际需求相匹配，去除习惯性的低价值工作，并有策略地减少自己的 “可及性”，这将为你和团队腾出宝贵的时间与精力，专注于真正重要的事情。
本文来自微信公众号“哈佛商业评论”，作者：HBR-China，36氪经授权发布。
